Bedrijfsvoering

Bedrijfsvoering

Inleiding

In deze paragraaf wordt inzicht gegeven in de stand van zaken en de beleidsvoornemens ten aanzien van de bedrijfsvoering. Bedrijfsvoering wordt beschouwd als de sturing en beheersing van de beleidsprocessen en de ondersteunende processen. Bedrijfsvoering levert een essentiële bijdrage aan het functioneren en presteren van de gemeente en aan het realiseren van onze beleidsdoelstellingen.

Over de beleidsprocessen en de daaruit voortkomende prestaties en maatschappelijke doelen wordt gerapporteerd in de verschillende beleidsprogramma’s. In het programma Burger en Bestuur werken we van de ondersteunende processen de bestuurlijk relevante prestaties op dienstverlening aan inwoners, ondernemers en instellingen uit. In deze paragraaf worden de ondersteunende processen verder uitgewerkt en worden de bedrijfsmiddelen in beeld gebracht.

Organisatiedoel 1. De middelenfuncties op een efficiënte en kwalitatieve manier een bijdrage laten leveren aan de beleids- en organisatiedoelstellingen

De middelenfuncties leveren ondersteuning aan de organisatie om haar beleidsdoelstellingen zo efficiënt en effectief mogelijk te realiseren. De opgave is het natuurlijk spanningsveld in balans te houden van efficiënt opereren om kosten voor de organisatie zo laag mogelijk te houden, het bieden van kwaliteit in de ondersteuning en de waardering die de geboden ondersteuning krijgt, terwijl innovatie op producten, diensten en processen wordt voortgezet.

Naast een bijdrage aan de organisatiedoelstellingen van de gemeente leveren de middelenfuncties een bijdrage aan de beleidsdoelstellingen. Het gaat hier bijvoorbeeld om de inzet van inkopen en aanbestedingen als beleidsinstrument voor bijvoorbeeld duurzaamheid of de facilitaire en technologische ondersteuning van wijkteams.

Bron: Vensters voor Bedrijfsvoering

Bron: Vensters voor Bedrijfsvoering, iKTO, schaal 1-5

Prestatie 1. Bijdrage leveren aan beleidsdoelstellingen

De bestuurlijke prioriteiten die voor de middelenfuncties leiden tot ontwikkelopgaven of een specifieke inzet vereisen worden hieronder geschetst.

Het innovatief digitaliseren gericht op gebruiksgemak en het vergroten van interactiviteit

De digitalisering van werkprocessen wordt de komende jaren verder doorgezet door in toenemende mate gebruik te maken van het aanwezige zaaksysteem en door inzet van procesoptimalisatie. Gemeentelijke aanbestedingen verlopen volledig digitaal en voor correspondentie met leveranciers en aanbieders is een webportaal in gebruik genomen. De volgende opgave ligt in het verminderen van de administratieve last voor ondernemers en dan met name voor ondernemers die zich meer dan één keer per jaar inschrijven voor een opdracht, waarbij een digitaal paspoort voor ondernemers tot de mogelijkheden behoort.

Binnen de organisatie ontstaan continu verschillende initiatieven om processen te optimaliseren en/of processen te digitaliseren. Deze initiatieven worden getoetst aan een kader omtrent informatiebeleid met betrekking tot de gewenste ICT-strategie en welke projecten worden ondersteund. Daarnaast biedt het informatiebeleid kaders voor de informatiearchitectuur en –beveiliging.

Bron: FZ, documentvolumes geregistreerd in het documentair informatiesysteem. Percentage is berekend t.o.v. nulmeting 2011

Ondersteuning en zorg op maat

Met de Jeugd- en Sociale Wijkteams is een methodiek ingezet die ondersteuning en zorg op maat beoogt. Deze wijkgerichte manier van werken vraagt om andere randvoorwaarden op het gebied van faciliteiten en ICT-ondersteuning. Zo zijn digitale hulpmiddelen nodig voor gezinnen om aanvragen te kunnen doen en om zelf informatie op te zoeken. Voor de Sociale Wijkteams en de Jeugdteams zijn mobiele systemen en digitale toepassingen vereist om hun werk te kunnen doen. De ICT-ontwikkelingen die samenhangen met de decentralisaties in het sociaal domein gaan snel en zetten door in 2015. Daarnaast nemen we de nieuw opgeleverde systemen in beheer.

Op het gebied van faciliteiten is de opgave om op zorgvuldige wijze doelmatige randvoorwaarden voor veiligheid en arbeidsomstandigheden te kunnen bieden. Met ondersteuning van de arbodienst wordt een risico-inventarisatie uitgevoerd. De resultaten worden meegenomen in de ontwikkeling van het gemeentelijke arbobeleid.

Werken en economie

Het creëren van werkgelegenheid heeft voor Zaanstad een hoge prioriteit. Hoewel de mogelijkheden van directe beïnvloeding beperkt zijn, vervult de gemeente als werkgever een voorbeeldfunctie door o.a. een gedeelte van haar personeelsbestand beschikbaar te stellen voor mensen met grote afstand tot de arbeidsmarkt. Zowel in het programma 2 (Werk, Inkomen en Economie) als in programma 6 (Beheer buitenruimte) wordt ingegaan op o.a. het organiseren van beschut werk, de inzet op SROI en het creëren van ruimte om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt te re-integreren en werkervaring te laten opdoen. Ook hier zijn prestatie-indicatoren gekoppeld aan doelstellingen.

De gemeente stimuleert het ondernemerschap door o.a ruimte te geven aan initiatieven en door onnodige bureaucratie te vermijden en op te heffen. Zo dienen bij aanbestedingen door de gemeente meer kansen te ontstaan voor het mkb en voor zzp’ers. Ook op de gebieden van zorg en maatschappelijke participatie wordt bij aanbestedingen rekening gehouden met mogelijkheden van kleine (nieuwe) aanbieders.De inkoopfunctie informeert opdrachtgevers binnen de gemeente actief over de mogelijkheden die er zijn om kansen te bieden zonder voorrang. Voorlichting aan ondernemers over gemeentelijke procedures en digitale mogelijkheden zullen voor hen de drempel verlagen om op aanbestedingen in te schrijven. De Europese en openbare aanbestedingen worden al voor de feitelijke publicatiedatum aangekondigd op de website van de gemeente.

Bron: Afdeling Accounting & Inkoop

Milieu en duurzaamheid

In het coalitieakkoord staat als beleidsdoelstelling opgenomen dat het afval wordt gereduceerd met 20% in 2020. De gemeente heeft ook een voorbeeldfunctie ten aanzien van ondernemers en instellingen op het gebied van het minder produceren van afval. Op verschillende plekken in de organisatie ligt een opgave om hieraan een bijdrage te leveren, waaronder een actieprogramma, opgesteld om het facilitaire aandeel in afvalproductie te reduceren.

Verduurzaming van het inkoopbeleid ontstaat door meer op ‘doel’ dan op ‘middel’ in te kopen. De inkoopfunctie onderzoekt welke gevolgen deze accentverschuiving heeft voor het inkoopproces en de gemeentelijke procedures. Daarnaast verkennen we welke bijdrage inkoop als beleidsinstrument kan leveren aan innovatie op duurzaamheid, naast de reeds verplichte bepalingen op het vlak van duurzaam inkopen door opdrachtnemers.

Samenwerking in de regio

De gemeente werkt samen met partners in de regio en voert voor hen ook diensten uit. Voorbeelden hiervan zijn de Sociale Wijkteams, de Omgevingsdienst en de Veiligheidsregio Zaanstreek-Waterland (VrZW). In deze samenwerking vervult de gemeente de rol van opdrachtnemer voor andere partijen.

Uitvoering van de Wet Markt en Overheid maakt afspraken over samenwerking tussen publieke partners minder gemakkelijk. Ontwikkelingen en jurisprudentie ten aanzien van deze wet worden dan ook op de voet gevolgd.

Voorts participeert de gemeente in de Regionale Traineepool (RTP) Metropool Regio Amsterdam. De RTP draagt bij aan de wervingsdoelstellingen en daarmee aan aantrekkelijk werkgeverschap en de wendbaarheid van de organisatie. Daarnaast wordt de regionale samenwerking ook gestimuleerd door de Regioflexbank, het uitwisselingsplatform voor tijdelijke projecten dat in 2014 in gebruik genomen wordt. Door gemeenschappelijke projecten te laten uitvoeren door medewerkers van verschillende deelnemende organisaties ontstaan nieuwe inzichten en wordt een bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van medewerkers.

Prestatie 2. Bijdrage aan organisatiedoelstellingen

Zowel binnen als buiten onze organisatie hebben we als gemeente te maken met veel ontwikkelingen die aanpassingen van ons vragen. Tijdens de vorige bestuursperiode is de koerswissel van zorgen voor naar zorgen dat ingezet. We zetten deze koers voort. Er zullen nieuwe samenwerkingsverbanden met de stad moeten worden verkend. Dit betekent een andere rol en een andere manier van werken dan we gewend zijn en vraagt van leidinggevenden en medewerkers mogelijk een verandering in houding en gedrag. Met een grootschalig cultuuronderzoek brengen we in beeld of, en zo ja wat, er binnen de organisatie nodig is om onze beleidsdoelstellingen vanuit van zorgen voor naar zorgen dat in de toekomst te kunnen behalen.

Voor de organisatie is een besturingsmodel vastgesteld waarin verschillende doelstellingen staan voor de organisatie. Het gaat hier om doelstellingen die ertoe moeten bijdragen dat de organisatie adequaat kan worden bestuurd. Voor de middelenfuncties relevant zijn:

• Een wendbare organisatie
• Een toegankelijke organisatie
• Een efficiënte bedrijfsvoering
• Het zijn van een aantrekkelijke werkgever

Daarnaast beschikt de organisatie over een bedrijfskapitaal, bestaande uit de werknemers en de bedrijfsmiddelen. Voortdurende investeringen in het bedrijfskapitaal behouden en beschermen de kwaliteit en leiden tot verbeteringen ervan. Dit vormt de vijfde organisatie doelstelling voor de middelenfuncties. Voor elke doelstelling wordt hieronder weergegeven wat de voornemens zijn voor 2015 en verder.

Een wendbare organisatie

Een organisatie moet wendbaar zijn om veranderingen in koers of in de inrichting van een organisatieonderdeel slagvaardig te kunnen doorvoeren. In sommige gevallen verlangt een situatie flexibiliteit van de organisatie en in andere gevallen flexibiliteit op medewerkersniveau.

De middelenfuncties vervullen een adviesrol bij reorganisatievraagstukken en bij de te volgen procedure, een uitvoerende rol in de begeleiding van het proces en een beheersmatige rol bij de doorwerking van reorganisaties in processen en systemen.

Als gevolg van o.a. de reorganisaties zijn er nog 19 medewerkers met de status boventallig. Alle betrokkenen, onder wie leidinggevenden, P&O-adviseurs en loopbaanadviseurs, zetten zich, conform het Sociaal Kader 2010-2014, actief in om de medewerkers met de status boventallig van werk naar werk te helpen. Deze inspanningen hebben ertoe geleid, dat inmiddels vier boventalligen zijn overgeplaatst naar een andere functie.

Zoals afgesproken naar aanleiding van het rekenkamerrapport van 21 november 2013 wordt in de P&C-cyclus gerapporteerd over organisatieontwikkeling. De eerste keer dat conform het rekenkamerrapport - in een separaat document - wordt gecommuniceerd over de organisatieontwikkeling aan de raad zal zijn in maart 2015.

In 2014 is gestart met de overgang naar een generiek functiehuis waarbij functies op hoofdlijnen beschreven staan. Vermindering van het aantal (specifieke) functiebeschrijvingen (465) naar circa 70 generieke functiebeschrijvingen dient zowel als basis voor de toepassing van beloning, beoordeling, ontwikkeling, mobiliteit en strategische personeelsplanning als voor een wendbare organisatie met een meer resultaatgerichte en efficiënte manier van werken.

Ontwikkeling van de competenties van medewerkers is onderdeel van de leidinggevende taken en is voorts geborgd in de functionering- en beoordelingscyclus. Over het jaar 2013 heeft 87% van de medewerkers een beoordelingsgesprek gehad. Door verloop van medewerkers is een 100%-score niet mogelijk. Ontwikkeling van competenties leidt tot bredere inzetbaarheid van medewerkers.

Bron: Afdeling P&O

Een toegankelijke organisatie

In programma 8 wordt ingegaan op een toegankelijke gemeente in fysieke en digitale zin voor inwoners, ondernemers en instellingen. Binnen de organisatie wordt het aspect toegankelijkheid verder uitgewerkt naar digitale bereikbaarheid van systemen (op afstand) en zorgen voor eenvoud en daarmee toegankelijkheid van allerlei systemen die managers en medewerkers moeten gebruiken voor standaard processen.

Ambities voor 2015 op het gebied van vernieuwing van het intranet en het inzetten van social media zullen de onderlinge communicatie, informatie-uitwisseling en samenwerking tussen medewerkers bevorderen.

Een efficiënte bedrijfsvoering

Het management draagt de verantwoordelijkheid voor het steeds effectiever en efficiënter bereiken van de gewenste maatschappelijke effecten. Voor 2015 staan verschillende activiteiten gepland om dit te ondersteunen. Ten behoeve van procesoptimalisatie worden door middel van quick scans processen doorgelicht en maatregelen onderzocht die het meeste efficiencyvoordeel opleveren. Door de eigen beheerprocessen van de middelenfuncties efficiënter te organiseren, zal in 2015 een kwalitatieve verbetering rondom dit beheer zichtbaar worden.

Na afronding van het project Contract- en Bestelmanagement (CBM) in 2015 is het proces omtrent inkopen en aanbesteden gedigitaliseerd en geoptimaliseerd. Het nieuwe processysteem zet managers en medewerkers in hun rol van contractbeheerder en –manager en dit leidt tot meer kostenbewustzijn en controle op geleverde prestaties door leveranciers.

De facilitaire organisatie zit al enkele jaren in een transitie van eigen beheer naar regievoering. Afweging hiervoor is of de markt zaken beter, efficiënter en goedkoper kan doen. Het resultaat hiervan is dat door in- en uitbestedingen de activiteiten door derden worden uitgevoerd, maar de gemeente wel zelf “aan het stuur staat en in control is”. Ook op het vlak van huisvesting is de opgave om efficiënter om te gaan met de beschikbare werkplekken om zodoende mogelijkheden te creëren om bepaalde delen te verhuren aan derden.

Voor het interne verbruik van facilitaire producten zet de facilitaire organisatie zich in om actief te rapporteren aan gebruikers binnen de organisatie over wat zij afnemen en bewustwording te creëren om verbruik te reduceren.

Bron: Vensters voor Bedrijfsvoering

Het zijn van een aantrekkelijke werkgever

Als werkgever in een onbestendige arbeidsmarkt is doelgerichte arbeidsmarktcommunicatie, aandacht voor het profiel van de medewerker en selectie op kennis én competenties van essentieel belang. Zaanstad als lerende organisatie: ontwikkeling is een gezamenlijke verantwoordelijkheid

Als aantrekkelijke werkgever biedt Zaanstad een uitdagende werkomgeving waar individuele talenten gestimuleerd worden zich te ontwikkelen o.a. door opleidingen en het Talent Ontwikkel Programma (TOP) voor talentvolle medewerkers. Leren gebeurt allang niet meer alleen in opleidingen. Ook het informele leren, in netwerken of gewoon tijdens het werk, kan worden versterkt en ondersteund. We beschikken over enkele effectieve en laagdrempelige voorzieningen waar medewerkers veel gebruik van maken en die goed worden beoordeeld.

Alle nieuwe ontwikkelingen doen een groot beroep op het lerend vermogen van de gemeentelijke organisatie. Om het aanbod aan ontwikkel- en opleidingsmogelijkheden daarop goed te laten aansluiten, zetten we in op het vormen van leerlijnen die medewerkers houvast geven in hun functie.

Door middel van medewerkersonderzoeken wordt getoetst of de gemeente ook als aantrekkelijke werkgever wordt gewaardeerd. De uitkomsten uit de medewerkersonderzoeken 2011 en 2013 geven een concrete weergave van de ervaringen en waarderingen van de medewerkers binnen de organisatie. Daarnaast leveren ze een bijdrage aan de gestelde doelstellingen ten aanzien van de koerswijziging ‘van zorgen voor naar zorgen dat’.

Aandacht gaat niet alleen uit naar de medewerker, maar ook naar diens leidinggevende. Mensen hebben juist in tijden van verandering behoefte aan leiderschap. Leiderschap dat bindt en richting geeft om de conditie van de organisatie op peil te houden. Om de behoefte aan leiderschapsontwikkeling in te vullen, vindt in 2014 en 2015 een leiderschapstraject plaats voor alle leidinggevenden. In dit traject wordt ingezet op ontwikkeling van competenties van leidinggevenden naar het gewenste niveau. Leidinggevenden moeten sturen en aanspreken op competenties, net zo ‘hard' als op resultaten. Voor alle medewerkers gelden de nieuwe kerncompetenties ‘verantwoordelijkheid nemen’ en ‘aanpassingsvermogen’.

Door doelstellingen te hanteren op het gebied van inspirerend en coachend leiderschap (medewerkers voelen zich meer betrokken bij de organisatie en worden aangesproken op hun te leveren prestaties en behaalde resultaten), het werken vanuit dezelfde Zaanse basisprincipes en wederzijds commitment (ruimte en vertrouwen alsook aanspreken op prestaties) zijn leidinggevenden in staat hun medewerkers te coachen, te motiveren en te stimuleren tot ontwikkeling en het leveren van prestaties. Zaanstad hanteert ook voor 2015 de landelijke norm om zo’n 2% van de loonsom (afgerond € 1,5 mln.) te besteden aan opleidingen.

Investeren in en beschermen van bedrijfskapitaal en medewerkers

Medewerkers

Werken bij Zaanstad is voor medewerkers een uitdaging, omdat de opgaven groot en complex zijn terwijl de schaalgrootte van zowel de stad als de organisatie overzichtelijk is. Medewerkers die willen en kunnen, krijgen de kans zich te ontwikkelen en te groeien. Tegelijkertijd is werken voor Zaanstad ook een uitdaging omdat de lat hoog ligt, de middelen beperkt zijn en de werkdruk hoog is. Gelukkig wordt de organisatie gekenmerkt door doeners. De uitvoeringskracht en betrokkenheid van onze medewerkers vormen een kracht waar we als organisatie zuinig op moeten zijn.

Strategische personeelsplanning

Als de wijze waarop het werk wordt uitgevoerd verandert, heeft dat ook gevolgen voor het personeel. Door vanuit strategisch oogpunt naar (de samenstelling van) het personeelsbestand te kijken, wordt meer duidelijk wat deze ontwikkelingen betekenen voor (toekomstige) medewerkers en hun kwaliteiten. Zowel vanuit werknemers (vakbonden) als vanuit het management neemt de vraag naar strategische personeelsplanning (SPP) toe. In 2015 wordt een nota strategische personeelsplanning opgesteld die de inzet van SPP voor Zaanstad beschrijft net als de nog (door) te ontwikkelen instrumenten.

In 2014 zijn voor alle functies nieuwe competentieprofielen opgesteld, in lijn met de transformatie naar een organisatie die zorgt dat..

Bij de instroom van medewerkers gaat de aandacht uit naar het aantrekken van relatief jong, hoogopgeleid personeel met enige werkervaring. Instroom van jonge mensen is nodig om een evenwichtige leeftijdsopbouw van het personele kapitaal te behouden. Bovendien is dit een groep die schaars wordt in deze regio. Een middel om jongeren voor de gemeente Zaanstad te interesseren, is het in 2010 opgerichte Stagebureau, dat naar verwachting zo’n 60 leerlingen/studenten per jaar op een stageplek plaatst. Deze lijn wordt in 2015 doorgezet.

Arbeidsmix

Zaanstad werkt sinds lange tijd met een kleine vaste formatie en een flexibele schil. Bij behoefte aan capaciteit wordt als eerste onderzocht of er binnen de organisatie medewerkers zijn die een taak (tijdelijk) kunnen overnemen of een andere functie kunnen vervullen. Hierbij hebben medewerkers met een boventallige status voorrang. Als er geen (boventallige) medewerkers beschikbaar zijn, wordt bekeken of een tijdelijke aanstelling tot de mogelijkheden behoort of dat wordt gekozen voor de inzet van externe inhuur.

De flexibele schil, bestaande uit tijdelijke aanstellingen en inhuur van derden, geeft de mogelijkheid om bij piekbelasting, specialistische kennisbehoefte of vacatureruimte snel capaciteit te kunnen inzetten.

In tijden van grote veranderingen op beleids- en uitvoeringsniveau en in tijden van krimp wordt anders omgegaan met vaste formatie dan in stabiele perioden. In dergelijke perioden van veranderingen met een nog niet vaststaand resultaat biedt inhuur van derden een efficiënte uitkomst. Capaciteit wordt alleen maar ingezet op die momenten dat het echt nodig is.

De zorg voor personeel

Begin 2014 heeft ArboNed een opdracht afgerond om zicht te krijgen op de status van het arbozorgsysteem en de aanwezige arbeidsrisico’s. Op basis van dit onderzoek zijn vervolgstappen gezet in de verbetering van arbobeleidsdocumenten en het uitvoeren van Risico Inventarisatie & Evaluaties op het gebied van Welzijn, Gezondheid , Milieu en het onderdeel Veiligheid. Een en ander zorgt ervoor dat in 2015 de nieuwe Arbostructuur kan worden geïmplementeerd.

Voor 2015 hanteert de gemeente een ziekteverzuimpercentage van 5,1%, gebaseerd op de Gemeentelijke Verzuimnorm van het A&O-fonds over 2013). Dit percentage wordt jaarlijks door het A&O-fonds opnieuw bepaald.

Actieve begeleiding van management en medewerkers vanuit de organisatie en de arbodienst moet ook in 2015 leiden tot een betere beheersing en verkorting van het ziekteverzuim.

Ambtenarenhuisvesting en facilitaire zaken (Stadhuis)

De architectuur en inrichting van het stadhuis sluit aan bij de ambitie om flexibel te werken voor de medewerkers en mogelijk ook toekomstige partners. Facilitaire Zaken zorgt voor een veilige werkomgeving door prioriteit te geven aan de beveiliging en aandacht te besteden aan de luchtbehandelings- en klimaatinstallaties en aan de brandveiligheid. Deze zijn in verschillende overkoepelende contracten ondergebracht. Zo is de beveiliging ondergebracht in een efficiënte overeenkomst met onder andere catering en schoonmaak.

Informatie- en communicatietechnologie als bedrijfskapitaal

De afgelopen jaren is veel geïnvesteerd in de vernieuwing en modernisering van de ICT-infrastructuur. Deze trend neemt niet af, gelet op de behoefte aan verdergaande digitalisering van processen en intensiever gebruik van systemen.

De waarde van de data waarover een gemeente beschikt en de bescherming van vertrouwelijke gegevens krijgen steeds meer aandacht. Verhoogde kwetsbaarheid en afhankelijkheid en in- en externe bedreigingen maken informatiebeveiliging noodzakelijk. (Beveiligings)maatregelen rond computersystemen en websites, gedrag en vaardigheden van de mensen die met informatie werken, de beveiliging van de gebouwen, de gestelde eisen aan personeel en adequate werkprocedures zorgen voor het behoud van beschikbaarheid en betrouwbaarheid van informatie en het kunnen garanderen van juiste, actuele en volledige informatie.

Bedrijfsmiddelen in beeld

Hieronder volgt een overzicht met kengetallen over de inzet van capaciteit en het beheer van bedrijfsmiddelen. De cijfers geven het beeld van de gehele gemeente. Waar mogelijk is gebruik gemaakt van de informatie die beschikbaar is uit de benchmark Vensters voor Bedrijfsvoering. Vervolgens wordt ten aanzien van de capaciteit inzicht gegeven in de bestaande en nieuwe taakstellingen.

Toelichting op inzet van capaciteit

Met betrekking tot de te verwachten salariskosten personeel staat een aantal taakstellingen open, met name in het domein Maatschappelijke Ontwikkeling. Zodra deze taakstellingen zijn geëffectueerd, zullen de salariskosten van het personeel dalen ten opzichte van de begroting 2014 met € 621.000,-, terwijl het aantal toegestane formatieplaatsen met 32 fte daalt. De stijging van de gemiddelde loonkosten per fte van € 1.243 wordt vooral veroorzaakt door de indexering van 1,75% (€ 1,3 mln.) van de normbedragen, waarin de gevolgen van het nieuwe principeakkoord over de nieuwe cao gemeenten zijn verwerkt.

Eind 2013 is voor boventalligen vanuit de reorganisaties een voorziening getroffen van € 1,125 mln. Medio 2014 is ook de reorganisatie in het maatschappelijk domein gerealiseerd. Voor 2014 is de voorziening samen met het frictiebudget toereikend om ook de salariskosten van boventalligen uit deze reorganisatie te dekken, mede door de goede resultaten bij het van werk naar werk begeleiden van boventalligen. De verwachting is dat de voorziening voor het jaar 2015 niet toereikend is. In de Najaarsrapportage 2014 wordt de voorziening opnieuw doorgerekend ten behoeve van deze jaren. Nog niet alle onderdelen van onze organisatie zijn gereorganiseerd. In de begroting 2014-2017 was voor 2016 en 2017 tweemaal € 1 mln. frictiebudget opgenomen om de financiële consequenties van de personele veranderingen als gevolg van reorganisaties op te vangen. Door de aanvulling van de voorziening in 2014 kan dit begrote frictiebudget naar beneden worden bijgesteld. Voor 2016 resteert € 500.000,- aan frictiebudget.

In 2010 is het aanstellingsbeleid aangepast door o.a. gebruik te gaan maken van tijdelijke aanstellingen.

Vanwege de onbestendige arbeidsmarkt en de nieuwe cao-afspraken is het mogelijk dat medewerkers van wie de tijdelijke aanstelling niet wordt verlengd langer gebruik zullen maken van WW dan eerder was voorzien.

Een andere beweging is dat de flexibele schil, d.w.z. medewerkers met een tijdelijk contract en externe inhuurkrachten, zal verkleinen als gevolg van in invullen van taakstellingen.

Omdat de instroom van jonge, lager ingeschaalde, medewerkers beperkt is en oudere medewerkers langer doorwerken, is sprake van een opwaartse salarisdruk.